高端視點(diǎn)：

• 研發(fā)，是企業(yè)不斷前進(jìn)的推動(dòng)力
• 形成電聯(lián)接、功能性電子和通訊電子產(chǎn)品齊頭并進(jìn)市場(chǎng)格局

企業(yè)戰(zhàn)略：

• 垂直行業(yè)，精耕細(xì)作
• 電聯(lián)老專家，再戰(zhàn)新能源

16年，彈指一揮間。16年的時(shí)間，魏德米勒在令無數(shù)公司折戟的中國市場(chǎng)，開拓出了一片廣闊的天地，形成了以電聯(lián)接產(chǎn)品、功能性電子產(chǎn)品和通訊電子產(chǎn)品三大類主流產(chǎn)品齊頭并進(jìn)的市場(chǎng)格局，顯示了全球電聯(lián)接專家的強(qiáng)大氣勢(shì)。
近日，筆者有幸采訪到魏德米勒電聯(lián)接國際貿(mào)易（上海）有限公司總經(jīng)理宛晨先生，希望通過宛晨先生來了解魏德米勒16年來的點(diǎn)滴，分享魏德米勒快速發(fā)展的奇跡。

垂直行業(yè)，精耕細(xì)作

提到連接器廠家，大家首先想到的就是“廣”，因?yàn)檫B接器產(chǎn)品可以應(yīng)用于任何領(lǐng)域。而宛總指出，一個(gè)企業(yè)強(qiáng)大以后更應(yīng)該注重“專”，因?yàn)?ldquo;專”才能顯示一個(gè)專業(yè)廠商、領(lǐng)先廠商和普通廠商的區(qū)別。魏德米勒要做行業(yè)專家，要強(qiáng)調(diào)行業(yè)應(yīng)用和價(jià)值鏈上的節(jié)點(diǎn)作用，以此突出附加價(jià)值。以應(yīng)用為導(dǎo)向，更多關(guān)注到產(chǎn)品在行業(yè)中的應(yīng)用，并且在產(chǎn)品廣泛的應(yīng)用基礎(chǔ)上更加深入和專業(yè)，這也是近幾年魏德米勒的研發(fā)方向。這一點(diǎn)，哪怕是初入本行業(yè)的人，也會(huì)在11月份的上海工博會(huì)上魏德米勒展臺(tái)上，感受到魏德米勒對(duì)此所做出的努力和改變。
這里的“專”，不等于產(chǎn)品不齊全。相反，了解公司的側(cè)重點(diǎn)，了解公司關(guān)注的市場(chǎng)，在關(guān)注的市場(chǎng)上更專注的向深度，廣度拓展，才能夠更好的滿足客戶的需要。有的公司炫耀產(chǎn)品種類多，產(chǎn)品多和滿足客戶需要不是一個(gè)概念，縱使有3萬種產(chǎn)品，如果不能滿足客戶的要求也是枉然的。所以，企業(yè)要以客戶為導(dǎo)向，能夠前瞻性的預(yù)測(cè)到客戶需要什么。時(shí)代變化了，很多都會(huì)變，但是有一點(diǎn)是不變的，一個(gè)永遠(yuǎn)滿足客戶需要，甚至永遠(yuǎn)超越客戶需要的公司，它是永遠(yuǎn)會(huì)成功的。這樣的企業(yè)無論在什么場(chǎng)合永遠(yuǎn)都會(huì)以一個(gè)成功者的姿態(tài)出現(xiàn)。這使筆者想起了東汽自控陳建國副總經(jīng)理說的話——“當(dāng)我的風(fēng)電電控系統(tǒng)需要電聯(lián)產(chǎn)品的時(shí)候，我首先想到的是魏德米勒，因?yàn)槲抑?，外面沒有的，在魏德米勒能找到，而且能找到最合適的．”

電聯(lián)老專家，再戰(zhàn)新能源

16年來，魏德米勒在中國已經(jīng)廣泛植根于電力、石油化工天然氣、機(jī)械、電梯和扶梯、鐵路和城市軌道交通、冶金及水泥等幾大傳統(tǒng)行業(yè)。近幾年隨著新能源產(chǎn)業(yè)的迅速崛起，魏德米勒也將目光投向到風(fēng)電、核電等新能源領(lǐng)域。而最近關(guān)于新能源是否過剩的激辯一度甚囂塵上，很多對(duì)新能源躍躍欲試的企業(yè)都開始打退堂鼓或持觀望態(tài)度。對(duì)此，宛總卻堅(jiān)信魏德米勒的選擇。“我堅(jiān)信新能源是朝陽產(chǎn)業(yè)，雖然風(fēng)電、核電等新能源是不是大家一直追求的資源性的能源尚無定論，然而在目前科技無法使資源性能源以某種方式延續(xù)的前提下，新能源永遠(yuǎn)是有前景的行業(yè)，這一點(diǎn)是肯定的。做為一個(gè)新生事物，新能源的發(fā)展歷程不可能是一帆風(fēng)順的，出現(xiàn)起伏是很正常的現(xiàn)象，企業(yè)蜂擁而上的火熱之后會(huì)轉(zhuǎn)向衰落也屬正常。這種衰落可能只是一次洗牌，之后市場(chǎng)更純粹和干凈。”
核能由于當(dāng)量級(jí)別之大，是現(xiàn)有能源的一種必要的補(bǔ)充形式，核電是中國解決能源短缺和應(yīng)對(duì)環(huán)境挑戰(zhàn)的有效途徑之一。核能的周期比較長(zhǎng)，魏德米勒對(duì)于核能現(xiàn)有項(xiàng)目的投資對(duì)企業(yè)屬中期目標(biāo)，但在可預(yù)見的5到10年內(nèi)，當(dāng)這些項(xiàng)目變成現(xiàn)實(shí)的時(shí)候，它將是一個(gè)非常、非常巨大的市場(chǎng)。另外，魏德米勒投資核電具有獨(dú)特的先天優(yōu)勢(shì)：魏德米勒是少數(shù)獲得認(rèn)證的企業(yè)，僅此一點(diǎn)，核能領(lǐng)域就將眾多的企業(yè)拒之門外。
深耕行業(yè)，魏德米勒積累了很好的產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，并在提供產(chǎn)品的基礎(chǔ)上擁有了非常豐富的行業(yè)解決方案的經(jīng)驗(yàn)，可以為中國行業(yè)客戶量身度做合適、高效的行業(yè)應(yīng)用解決方案。這是魏德米勒永不改變的目標(biāo)，無論是傳統(tǒng)行業(yè)還是新能源。
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多層次研發(fā)，因時(shí)而異

研發(fā)，是企業(yè)不斷前進(jìn)的推動(dòng)力，是行業(yè)的領(lǐng)跑者和追隨者的主要區(qū)別之一。研發(fā)通常分為三個(gè)層次，最基本的是客戶化的解決方案的定制；第二層叫標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的研發(fā)或產(chǎn)品的不斷完善，無論是創(chuàng)新還是對(duì)以前產(chǎn)品某些方面的加強(qiáng)或是對(duì)于某些缺點(diǎn)的彌補(bǔ)；第三層，就是戰(zhàn)略上的研發(fā)或叫戰(zhàn)略上的儲(chǔ)備。一般意義上來說，戰(zhàn)略研發(fā)是最重要的，因?yàn)樗鼪Q定企業(yè)是否能長(zhǎng)期占領(lǐng)技術(shù)的制高點(diǎn)，引領(lǐng)發(fā)展潮流，滿足市場(chǎng)的需要。宛總認(rèn)為，戰(zhàn)略研發(fā)不是在所有時(shí)刻都是最重要的。因?yàn)槠髽I(yè)是短期目標(biāo)，中期目標(biāo)，長(zhǎng)期目標(biāo)的結(jié)合，短中期目標(biāo)是生存，中長(zhǎng)期目標(biāo)才是發(fā)展。對(duì)于生存無憂的企業(yè)，要繼續(xù)發(fā)展、不斷壯大，戰(zhàn)略性研究就很重要，如果企業(yè)生存尚且困難，那么短中期目標(biāo)就變得急迫。所以，哪個(gè)層次的研發(fā)更重要沒有定論，它取決于在某一時(shí)期，哪種目標(biāo)占有優(yōu)先權(quán)。對(duì)于魏德米勒，要領(lǐng)跑行業(yè)發(fā)展，就要將更多的注意力關(guān)注于方向性的戰(zhàn)略研究上，當(dāng)然這并不意味著放棄短中期的目標(biāo)，關(guān)注發(fā)展速度，追求效率，多種研發(fā)齊頭并進(jìn)對(duì)于企業(yè)更有現(xiàn)實(shí)意義。
 
人才管理——別具一格，百花齊放

魏德米勒人的忠誠和穩(wěn)定在業(yè)界是有口皆碑的。當(dāng)走近魏德米勒的員工，會(huì)發(fā)現(xiàn)，有著相同企業(yè)理念的每個(gè)人，卻擁有迥異的鮮明特色，這就是宛總對(duì)員工管理“不作為”的結(jié)果。“我對(duì)任何員工都不做特殊的要求。我特別喜歡百花齊放局面，我特別喜歡這樣的管理風(fēng)格。”   
與其他公司不同，魏德米勒更注重員工個(gè)人作用的發(fā)揮和個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)，在魏德米勒，任何員工都可能在公司留下自己的烙印。魏德米勒一直都營造出濃厚的創(chuàng)新氛圍，魏德米勒的員工不怕犯錯(cuò)誤，更不怕將不好的結(jié)果告訴老板，因?yàn)橥鹂偟挠^點(diǎn)是創(chuàng)新就會(huì)犯錯(cuò)誤，魏德米勒允許員工犯錯(cuò)誤但不允許推卸責(zé)任。因?yàn)樽鲥e(cuò)誤的決定也好于不做決定。
這樣一種寬松靈活的管理形式，可能與宛總本身的經(jīng)歷有關(guān)。作為工業(yè)領(lǐng)域中少數(shù)的從財(cái)務(wù)審計(jì)方面的權(quán)威成長(zhǎng)變身的總經(jīng)理，宛總經(jīng)歷了人生中幾次華麗轉(zhuǎn)身，從理工專業(yè)到財(cái)務(wù)審計(jì)，從財(cái)務(wù)審計(jì)走到自動(dòng)化企業(yè)高管，從幕后走到臺(tái)前，對(duì)于角色的巨大轉(zhuǎn)變，他從來沒表現(xiàn)出些許的不適應(yīng)，相反每個(gè)階段都做的異常成功。從2001年開始的三四年，魏德米勒在中國市場(chǎng)面臨著發(fā)展瓶頸，一直表現(xiàn)的不溫不火。宛總執(zhí)掌魏德米勒之后，狠抓銷售市場(chǎng)，短短的時(shí)間內(nèi)，就將魏德米勒帶上了發(fā)展的快行線，使魏德米勒中國一躍成為魏德米勒總公司最成功的海外子公司。
面對(duì)著宛晨先生的傳奇經(jīng)歷，外界總是充滿關(guān)注與好奇。財(cái)務(wù)審計(jì)出身的宛總這樣解釋的，“用我以前講的一句話就是，數(shù)字不重要，重要的是數(shù)字背后的故事。同樣，看問題不要看表象，要看事情的本質(zhì)，從本質(zhì)的層面去分析，事物的邏輯就簡(jiǎn)單了。我很贊同的說法就是，‘最簡(jiǎn)單的商業(yè)模式就是最好的商業(yè)模式’。可能我就是善于剖開復(fù)雜表象，追尋根源的人。一個(gè)人，即使是企業(yè)的領(lǐng)軍人物，無論是技術(shù)背景還是生產(chǎn)出身，他的知識(shí)總是有限的，總會(huì)有欠缺的地方，這時(shí)需要的就是管理。所謂‘沒有完美的個(gè)人，但是有完美的團(tuán)隊(duì)’，成功的管理者要做的就是找到每個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)人士組建成一支團(tuán)隊(duì)，并把這個(gè)團(tuán)隊(duì)每個(gè)人的特長(zhǎng)發(fā)揮到極致。”在宛晨先生的言語間，筆者突然感悟到，這獨(dú)特的管理理念不就是對(duì)劉邦的“將將之道”的絕佳詮釋嘛。
“我的企業(yè)管理模式和很多傳統(tǒng)的模式不一樣，我不是以結(jié)構(gòu)來定人，而是以人來定結(jié)構(gòu)。這樣，在大的框構(gòu)不變的情況下，框架以內(nèi)的架構(gòu)永遠(yuǎn)都是靈活、可變的。相對(duì)于職位，我會(huì)更加看重人本身，即使暫時(shí)沒有合適的位置，我也會(huì)根據(jù)這個(gè)人的特長(zhǎng)來創(chuàng)造一個(gè)能發(fā)揮他特長(zhǎng)的崗位。對(duì)于我欠缺的地方，我會(huì)去尋找這方面擅長(zhǎng)的人來彌補(bǔ)，這樣形成的版圖就是最完整，最完美的。” 
短暫的采訪即將結(jié)束，宛晨先生睿智，冷靜的大將之風(fēng)給筆者留下的印象卻愈發(fā)深刻。為人之道亦為商之道，相信魏德米勒在宛晨先生的帶領(lǐng)下，在電聯(lián)接領(lǐng)域會(huì)更加專注的走下去。