- 我國制造了全球75%的手機(jī)
- 我國手機(jī)產(chǎn)業(yè)也面臨著千載難逢的機(jī)遇
- 2001年蘋果的市值不過才80億美元
- 2005年市值達(dá)到了310億美元
隨著智能手機(jī)普及的加快，我國手機(jī)產(chǎn)業(yè)也面臨著千載難逢的機(jī)遇。據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，我國制造了全球75%的手機(jī)，并且擁有世界最大的手機(jī)市場(chǎng)。雖然國內(nèi)智能手機(jī)取得了巨大的發(fā)展，但遺憾的是各個(gè)廠商生產(chǎn)出來的產(chǎn)品同質(zhì)化的現(xiàn)象越演越烈，價(jià)格戰(zhàn)在所難免。要克服這一現(xiàn)象，唯有廠商與不同運(yùn)營商之間開展合作，推出定制性手機(jī)，并且要多方展開合作，打通自己的“硬”、“軟”二脈。從諾基亞的逐漸衰敗，到蘋果的風(fēng)靡全球，到HTC的異軍突起，再到小米手機(jī)的橫空問世，我們可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律，未來智能手機(jī)之間的競爭，是赤裸裸的產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭。
在日益分工緊密社會(huì)中，現(xiàn)在的企業(yè)已經(jīng)不能單打獨(dú)斗。手機(jī)芯片技術(shù)或產(chǎn)品雖然也曾達(dá)到國內(nèi)外先進(jìn)水平，但目前在國內(nèi)沒有發(fā)展起來，就是因?yàn)殡y以產(chǎn)品化、產(chǎn)業(yè)化或者沒有其他相關(guān)的配套聯(lián)動(dòng)。我國芯片業(yè)余國外的相比，其最大的差別就是產(chǎn)業(yè)鏈的差距。現(xiàn)在本土芯片廠商既要面對(duì)跨國企業(yè)的打壓，還要面對(duì)國內(nèi)其他對(duì)手的價(jià)格戰(zhàn)，利潤空間基本為零，這種情況下，企業(yè)連維持生計(jì)都很難，更談不上進(jìn)行創(chuàng)新了。本土芯片廠商要整合平臺(tái)，與代工廠、系統(tǒng)廠商、供應(yīng)商等進(jìn)行資源整合，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合，這樣不但能夠降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，更能與跨國集團(tuán)形成抗衡。目前我國智能手機(jī)生產(chǎn)商還是中小企業(yè)居多，直接導(dǎo)致的結(jié)果就是實(shí)力較弱，合作意識(shí)不高，長期合作由于沒有有效的機(jī)制從而出現(xiàn)了囚徒困境。所以說，要建立相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟加強(qiáng)企業(yè)間彼此合作的約束。比如說，北京北斗聯(lián)盟科技發(fā)展有限公司的成立，就是十幾家公司出資共同組建的，它的創(chuàng)建可以消除過去各種產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟沒有合法規(guī)則的弊端。只有平等互利才能維持產(chǎn)業(yè)鏈的和諧發(fā)展，擺脫價(jià)格戰(zhàn)的困擾。
上面談了硬的一面，下面我們?cè)倏纯窜洝?001年蘋果的市值不過才80億美元，當(dāng)年引入iPod、iTunes之后，蘋果才迎來了業(yè)績上的大躍進(jìn)，2005年市值達(dá)到了310億美元。“iPod+iTunes”模式的創(chuàng)新，解決了蘋果數(shù)字媒體平臺(tái)的獨(dú)立盈利問題，對(duì)蘋果意義非凡。此后，iPhone繼續(xù)借鑒這種“硬軟兼施”的策略，推出了徹底改寫智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)的AppStore，完全實(shí)現(xiàn)了“軟件+硬件+服務(wù)+產(chǎn)業(yè)生態(tài)”的華麗蛻變?，F(xiàn)在的智能手機(jī)不僅僅是在硬件上的競爭，更多的是內(nèi)容為王，硬的方面做得再精致，離開軟的配合，也注定失敗。華爾街日?qǐng)?bào)曾報(bào)道，盡管日本手機(jī)屏幕分辨率高并且?guī)в姓?a target="_blank" style="text-decoration:none;" >相機(jī)，但是日本國人卻覺得用起來由于沒有體驗(yàn)，而不是那么中意，他們更喜歡有著無數(shù)應(yīng)用的iPhone。早稻田大學(xué)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)研究院某教授也曾表示，在日本沒人追求綜合了功能和設(shè)計(jì)的整體獨(dú)創(chuàng)性和唯一性，iPhone滿足了人們的需求，并讓他們驚喜不已。所以說，光在硬件上下足功夫是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，硬件的價(jià)格以及性能優(yōu)勢(shì)，在這個(gè)信息飛速發(fā)展的時(shí)代已經(jīng)成為了過去時(shí)，諾基亞的失敗就是敗在了重硬忽軟的上面。國內(nèi)的智能手機(jī)廠商要想取得良好的發(fā)展，必須充實(shí)自己的內(nèi)容，與音樂、軟件等產(chǎn)業(yè)的企業(yè)展開緊密合作，拓寬自己的產(chǎn)業(yè)鏈，打造自己個(gè)性化的產(chǎn)品，才能在目前殘酷的競爭中脫穎而出。
在分工日益細(xì)化和協(xié)作更加緊密的今天，什么都要自己一家獨(dú)攬的企業(yè)已經(jīng)不復(fù)存在，智能手機(jī)廠商要從整個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)的角度思考自己的定位，如果自己沒有差異化的優(yōu)勢(shì)，如何與產(chǎn)業(yè)鏈中其他的企業(yè)進(jìn)行合作呢。也許技術(shù)上稍遜于人，但是我們最大的優(yōu)勢(shì)就是熟悉國內(nèi)的市場(chǎng)，熟悉國人的習(xí)慣。E人E本成功的將產(chǎn)品定位在那些玩不轉(zhuǎn)IT產(chǎn)品的中年人，在二三線城市取得了和iPad一樣的競爭力，只要定位明確，開放共贏，一定能夠取得巨大的成功。
