國內(nèi)電子商務發(fā)展形式如何

在這之后，或是形成卓越亞馬遜、京東、沃爾瑪三足鼎立的格局，也可能像三國后期一樣，沃爾瑪難以適應中國特殊的市場情況，最終一潰千里。

“市場規(guī)模的總盤子是固定的，你多了別人就肯定少了，沃爾瑪涉足電商業(yè)務后，對前幾大電商企業(yè)的百貨板塊會造成什么樣的沖擊，現(xiàn)在還很難判斷。”易觀國際分析師陳壽送表示：“關鍵要看沃爾瑪什么時候能推出自己的電商平臺。如果是3-5年，那么其他的電商企業(yè)會進一步成長和發(fā)展，等到這些企業(yè)的市場份額越來越大，采購、物流更加成熟后，B2C市場留給沃爾瑪?shù)目臻g將不會太多。”
去年11月深圳山姆會員店低調(diào)開始了線上業(yè)務，標志著世界上最大的連鎖業(yè)巨頭沃爾瑪也想在中國的電子商務市場上分一杯羹。而沃爾瑪特意為拓展電子商務業(yè)務而設立的名為Global.com的部門，也宣告了它的決心。之后一直與沃爾瑪傳出“緋聞”的是要做成“One world one shop”的京東商城，而沃爾瑪與京東商城的聯(lián)合也讓所有媒體憧憬不已，但天不遂人愿，5月18日沃爾瑪與1號店突然正式宣布達成戰(zhàn)略合作協(xié)議，前者購入后者少量股份，至此，沃爾瑪正式進入了中國電子商務的棋盤。

沃爾瑪想要在中國經(jīng)營網(wǎng)上超市，首先要面對的是所有百貨類電子商務網(wǎng)站的共同難關，就是中國供應商的問題。記得小學課本上形容我們偉大祖國出現(xiàn)頻率最高的詞匯就是“地大物博”了，我們的祖國地域?qū)拸V、地產(chǎn)繁多，但放到電商領域，對于沃爾瑪來說這卻并非好事。我國寬廣的地域?qū)е鹿瘫容^分散，而幾乎每個地區(qū)的供應商都有其“龍頭企業(yè)”，正如楊君所說“中國的特色就是供應商的關系比較復雜”，即使是對于沃爾瑪這樣擁有極其完整供應鏈體系的大型超市來說，如何在中國處理好各個供應商之間的關系也是個令人頭疼的問題。

實際上，中國電子商務的紅海市場使得中國的消費人群對于網(wǎng)購的訴求非常嚴苛，保守的中國人對于新鮮事物總是要求很高。感謝萬能的WEB，讓習慣“貨比三家”的國人能夠很輕松的“貨比百家”，而國內(nèi)幾大電子商務網(wǎng)站頻頻打響的價格戰(zhàn)更是讓消費者的“比價”現(xiàn)象相當嚴重，沃爾瑪對于中國人“沒有最便宜，只有更便宜”的不斷追求，能否吃得消也是個問題。

對于沃爾瑪一直推崇的線上買貨線下提貨模式，在我國也很有可能遭遇“水土不服”的狀況，楊君認為：“跟國外相比國內(nèi)實體店的飽和度不高，尤其是在一些二三線城市，超市的普及率可能還不到，線下提貨就增加了消費者的一個麻煩”。

如果在傳統(tǒng)零售巨頭中尋找與電子商務血緣最近者，沃爾瑪當可居首位。沃爾瑪以完備的商品采購管理、現(xiàn)代化信息系統(tǒng)、無國界采購與銷售著稱，這些幾乎都可以直接移植到電子商務上。沃爾瑪?shù)膸状笮艞l，比如“只賺可賺利潤的一半，用另一半吸引多出3倍的顧客”、“永遠比對手節(jié)約”等也可以被電商企業(yè)拿來當座右銘……但沃爾瑪這些年的電商業(yè)績卻偏偏乏善可陳，其每年約4000億美元的銷售額中，在線業(yè)務僅僅只貢獻了20億，占0.5％。

電商業(yè)務的不振作與沃爾瑪?shù)拈L期不重視密切相關。沃爾瑪因業(yè)績一直發(fā)展不錯，故沒有很大的危機感，其主打商品也不太適合網(wǎng)購。但現(xiàn)在情況卻有了變化，隨著網(wǎng)絡的普及和人們消費習慣的重建，網(wǎng)上零售業(yè)對實體店的沖擊正從最初的出版業(yè)迅速蔓延，天知道這種蔓延何時會威脅到沃爾瑪?shù)纳娓尽?/p>

在經(jīng)濟危機打擊下，沃爾瑪?shù)拇嫔碇绹就翗I(yè)務萎靡不振，但中國、智利等海外市場卻高速增長，這大概是沃爾瑪決定加大電商投入并以中國為重點的一大動因。中國2010年的電商市場規(guī)模約為800億美元，但如果考慮到平均30％的復合增長率，到2015年這一數(shù)字將達到3000億?，F(xiàn)在還很難說沃爾瑪?shù)慕槿胧欠駮a(chǎn)生“睡獅猛醒”般的后果，與沃爾瑪?shù)捏w量相比，這幾個動作其實不大，但其影響也不可小覷。

總之，沃爾瑪在中國將要遭遇到水土不服的狀況已經(jīng)可以預見，問題只是在于其如何進行“本土化”。正如易觀商業(yè)解決方案高級咨詢顧問楊君所說：“國內(nèi)在物流配送，網(wǎng)購消費者的成熟度肯定是不如美國市場的，短期之內(nèi)肯定無法照搬在美國的做法”。

前不久，國美宣布與網(wǎng)絡支付巨頭支付寶達成戰(zhàn)略合作，“國美電器網(wǎng)上商城”的上線無不昭示著沃爾瑪并非唯一對電商領域有企圖的傳統(tǒng)賣場，傳統(tǒng)賣場在電子商務領域紛紛發(fā)力。

實際上在我國，對于包括沃爾瑪、國美在內(nèi)的所有傳統(tǒng)賣場來說，向電商轉(zhuǎn)化中一個很大的瓶頸就是線上線下的融合問題。因為線上的人群和線下的人群重合度是不一致的，所以如何進行線上線下差異化的經(jīng)營就顯得至關重要了。楊君表示，“我們也認為差異化的經(jīng)營是傳統(tǒng)企業(yè)的一個很好的方向。”

中國電子商務市場正如一盤激戰(zhàn)正酣的棋局，而沃爾瑪?shù)倪M入，對于整盤棋局的影響無疑是顛覆性的。

現(xiàn)在的中國電子商務市場正如一盤激戰(zhàn)正酣的棋局，錯綜復雜，勝負難料，一點小小的變動都可能引起整個棋盤局勢的風云突變，更不要說這個時候落入棋盤的是沃爾瑪這個龐然大物了。

馬云一直聲稱要把淘寶做成中國互聯(lián)網(wǎng)上的沃爾瑪，現(xiàn)在這理想還沒實現(xiàn)，沃爾瑪卻先殺到中國互聯(lián)網(wǎng)上。以沃爾瑪為首的這些千億級零售企業(yè)都擁有強大的線下采購議價能力、完善的供應鏈管理以及雄厚資本。它們介入電商領域未必會成功，但卻個個具備攪局的能力，由于電商企業(yè)之間以燒錢為特色的競爭越來越劇烈，沃爾瑪們的殺入，只能使競爭更慘烈。

再一次創(chuàng)業(yè)的坎坷之路

中國電子商務市場的格局現(xiàn)在錯綜復雜，卓越亞馬遜、京東商城、當當網(wǎng)在此之前就為了搶奪市場份額大打價格戰(zhàn)，還有紅孩子、麥考林等垂直電子商務網(wǎng)站的實力也同樣不容小覷。